Томас Келли. Сценический менеджер.
Томас КЕЛЛИ более тридцати лет работал сценическим менеджером на Бродвее и в Линкольн Центре, в оперных и балетных театрах Нью-Йорка, Чикаго, Хьюстона, в крупнейших культурных и медиа акциях по всей стране. Келли является генеральным менеджером сервисной компании Center Line Studios, преподает сценический менеджмент в Rutgers University. Автор учебника сценического менеджмента (The Backstage Guide to Stage Management), главы из которой мы предлагаем вашему вниманию.
Трудность определения обязанностей сценического менеджера заключается в том, что оно должно включать в себя очень много задач и обязанностей. Можно с уверенностью сказать, что сценический менеджер делает заметки по ходу репетиции, дает указания осветителям и звукооператорам по ходу пьесы, а также — актерам в отсутствие режиссера. Однако этот простейший список действий далеко не полностью характеризует истинную роль сценического менеджера в театре.
После нескольких часов дискуссии о качествах и требованиях к хорошему сценическому менеджеру на занятиях со студентами Школы Искусств Рутгерского Университета, мы вывели удачное, на мой взгляд, описание этой профессии, которое вполне может послужить основой для изучения ее различных аспектов и функций:
Сценические менеджеры — это ответственные и гибкие коммуникаторы, которые могут тактично и с большой долей юмора координировать противоречивые группы артистов. Они создают творческую атмосферу, обладают способностью предвидеть и решать проблемы спокойно, чутко и изящно в любых обстоятельствах, под любым давлением. Их организаторские способности тесно связаны с приобретенными техническими знаниями (звук, музыка, освещение, дизайн и размещение, пользование компьютером и т.д.), знанием требований профсоюза, а также с особым качеством личности, создающей позитивную энергетику.
Это, конечно же, идеальное определение, которое включает в себя ряд исходных понятий для более полного понимания работы сценического менеджера. Необходимо отметить, что в Соединенных Штатах все профессиональные сценические менеджеры являются членами Ассоциации Актеров (Actors’ Equity Association). Этот союз наглядно иллюстрирует отношения сотрудничества и взаимопомощи, которые должны быть между актерами и сценическим менеджером. В то же время в кино люди, выполняющие обязанности сценических менеджеров, являются членами Гильдии Директоров (Directors’ Guild).
Постоянно сталкиваясь в силу своей работы с представителями данной профессии, я пришел к убеждению, что невозможно вывести универсальное определение сценического менеджера, можно лишь предложить ряд заповедей и указаний, так как каждое шоу, каждый театр, каждая ситуация меняет набор функциональных обязанностей сценического менеджера.
Конечно же, всегда неплохо знать, что под этой работой понимает ваш работодатель. Этот совет не так прост, как кажется на первый взгляд. Каждый режиссер, продюсер или главный управляющий, на которых я работал, имел свое собственное представление о роли сценического менеджера в постановке или в иерархии театрального общества. Обычно чем выше уровень театра, тем более многогранны функциональные обязанности каждого специалиста. Например, во время подготовки летних шоу на Бродвее сценическому менеджеру часто приходится руководить освещением и звуком во время репетиций и просмотра. А в некоторых местных театрах сценическому менеджеру приходиться осуществлять все — от кастинга до вопросов перевозки и размещения актеров.
В каждой новой постановке круг обязанностей сценического менеджера зависит от отношений с режиссером или продюсером. В некоторых шоу сценический менеджер может исполнять функции помощника режиссера, в других он может быть глазами и ушами продюсера или главного режиссера, контролировать расходы и ограничивать затраты времени и денег на прихоти актеров. В идеальном варианте эта работа должна быть организована так, чтобы сценическому менеджеру не приходилось принимать чью-либо сторону, а наилучшим образом служить и режиссеру, и администрации, способствуя четкому взаимодействию между ними.
Возвращаясь к нашему идеальному определению сценического менеджера, давайте рассмотрим те качества, которые оно описывает, и то, как они переходят в реальные действия — планирование, руководство репетициями и ведение записей. Определение начинается с утверждения, что сценические менеджеры должны быть «ответственными». Это означает, что от них ожидают действий, которые имеют прямое отношение к продвижению и успеху постановки. Некоторые люди отказываются брать на себя такую ответственность или понимают, что они могут успешно действовать, только исполняя чьи-либо указания или приказы. Иногда лучше начинать работать в качестве помощника сценического менеджера или помощника режиссера, пока Вы не сформируете у себя достаточно знаний и не приобретете достаточную уверенность.
Если сценический менеджер берет на себя определенную ответственность, это означает, что он знает границы своих обязанностей, схема которых приведена на рисунке 1. Нужно отметить, что стрелки графика направлены в обе стороны, так как чаще всего сценический менеджер является центральным хранилищем информации как для творческих, так и для управленческих сил. Для того чтобы постановка имела успех, очень важно, чтобы сценический менеджер умел ясно излагать меняющиеся потребности творческого и управленческого персонала.
Рисунок 1. Упрощенная структура отношений сценического менеджера со всеми остальными участниками подготовки театральной постановки
Стандартный пример такой деятельности довольно часто встречается в Бродвейских театрах.
Предположим, при подготовке было решено, что для более удобного распределения звука звукооператор должен установить консоль, которая займет некоторое количество мест в зале. Однако билеты на эти места могут быть проданы прежде, чем будут предупреждены билетные кассиры. Необходимо также информировать билетные кассы обо всех местах с частичной или плохой видимостью, вызванной особенностями декораций для данной постановки. Если подобные проблемы удастся разрешить с самого начала, то впоследствии это поможет избежать многих конфликтов.
Сценический менеджер также должен перепроверять расписание представлений, которое во время праздников или из-за плохой продажи билетов может меняться. Если актеры и команда не поставлены в известность, то возможны ситуации, когда перед публикой на сцене не окажется никого, или наоборот, труппа будет вынуждена играть перед пустым залом. Так случилось во время показа пьесы Ховарда Кордера Boy’s Life в Линкольн Центре: каждый в администрации думал, что кто-то другой уже предупредил сценического менеджера, актеров и команду, а получилось так, что мы все пришли на дневной спектакль, которого не существовало.
Очевидно, что схема на рисунке 1 представляет собой упрощенную структуру отношений сценического менеджера со всеми остальными участниками подготовки театральной постановки. Однако сразу же бросается в глаза тот факт, что сценический менеджер занимает центральное положение, и что есть люди, которым он непосредственно подчиняется. Это режиссер, перед которым сценический менеджер отвечает за все художественные и творческие моменты, генеральный менеджер, контролирующий работу, связанную с ведением бизнеса и контрактами, и продюсер, который объединяет эти две (порой противоречащие друг другу) силы в единый поток. Поэтому сценический менеджер должен соединять в себе творческую целостность с практическими и эффективными бюджетными соображениями, т.е. уравновешивать артистическое видение режиссера финансовыми ограничениями, накладываемыми продюсером или генеральным менеджером.
Таблица подтверждает и необходимость для сценического менеджера быть «гибким коммуникатором» — фраза, следующая за «ответственностью» в нашем идеальном определении. Поскольку, как показано на схеме, сценический менеджер занимает центральное место в структуре театральной постановки, коммуникабельность является для него таким же жизненно важным качеством, как способность запоминать текст — для актера. Однако, в отличие от актеров, сценическому менеджеру никто не будет суфлировать, поэтому для него так важно уметь высказываться ясно и без излишних комментариев. Сценический менеджер, который, передает указания дизайнерской группе, снабжая их своими личными соображениями о предмете этих указаний или о том, от кого они исходят, в конечном итоге неизбежно создаст напряженную и деструктивную творческую атмосферу.
Позволю себе привести здесь пример. Предположим, что вашей примадонне кажется, что ее костюм для определенной сцены не соответствует роли. После обсуждения этого вопроса с режиссером, костюм решили изменить. Будучи сценическим менеджером, вы отмечаете возникшие изменения и сообщаете об этом дизайнеру по костюмам.
«Что значит, она не может носить свитер?», кипятится дизайнер. «Скажи ей, что ей придется, а мне нет никакого дела до того, что она думает».
Невозможно организовать хороший театр без хорошего сценического менеджмента. Я заявляю это как режиссер, которому порой приходилось терпеть плохой сценический менеджмент, и, поверьте мне, я знаю, что это такое. Я также видел плохие постановки и с хорошим профессиональным сценическим менеджментом, который, к сожалению, не может заменить плохой сценарий, фальшивую игру актеров, неважный дизайн декораций или бездарную режиссуру. Но я никогда не видел по-настоящему хорошей постановки при плохом сценическом менеджменте.
Проблема заключается в том, что режиссеры обычно воспринимают сценический менеджмент как нечто само собой разумеющееся. Если он профессиональный, то его не замечают, как сервис в первоклассном отеле. Но плохой сценический менеджмент обычно замечают довольно быстро, т.к. это мешает работе режиссера.
Каковы же составляющие сценического менеджмента? Умение писать безупречные реплики к пьесам, организовать умелую поддержку суфлера, вести ясные и понятые «книги» или документацию постановки — все это я буду рассматривать как нечто само собой разумеющееся. Будучи режиссером и главой Королевской Шекспировской Труппы и Национального Театра Великобритании, я многие годы воспринимал все эти умения как норму. Я предлагаю сосредоточиться на искусстве — или, если вам это больше нравится, на неосязаемых, неуловимых моментах.
Группа сценического менеджмента — и в особенности ее глава — задает настроение и атмосферу работы. Сценическим менеджерам приходиться объединять в команду весь персонал театра — актеров и техников, кроме того, они должны поддерживать связь с администрацией театра. От них веет дисциплиной: они должны приходить вовремя, не тратить время попусту, напряженно работать. Эта дисциплинированность постоянно присутствует в атмосфере и перенимается всем персоналом театра добровольно, без принуждения.
Сценические менеджеры должны все предвидеть заранее. Они должны не объяснять, почему что-то не работает, не находить оправдания ошибкам, а создать такую атмосферу, в которой все работает и все возможно.
Сценические менеджеры должны овладеть искусством дипломатии. Они должны проявлять деликатность в работе с актерами, понимая стресс и напряжение творчества. В то же время, они не должны как-либо выделять ведущих актеров и пренебрегать исполнителями мелких ролей. Важно то, что все они вносят свой вклад в успех пьесы. Им необходимо доверие режиссера, чтобы в нужный момент мягко поправить его, если он ведет себя неблагоразумно или откровенно глупо. Но превыше всего — то, что они должны создавать атмосферу энтузиазма, напряженной работы и веры в успех.
Возникает вопрос, почему кто-то вообще хочет заниматься этой работой? На это я могу ответить только то, что я рад, что такие люди вообще существуют. В противном случае, я никогда бы не смог ни поставить пьесу, ни обеспечить ей продолжительный успех на сцене. Поэтому, в идеале, сценические менеджеры должны быть не только спокойными и скрупулезными профессионалами, которые знают свое дело, но также чем-то напоминать мазохистов, чувствующих гордость в возвышении над ударами судьбы. Я очень благодарен им за то, что они делают возможной мою работу и работу актеров.
Сэр Питер Холл, режиссер
Итак... глубоко вдохните и тактично напомните человеку, с которым разговариваете, что вы всего-навсего сценический менеджер (т.е. посредник, посланец) и поэтому просто передаете пожелания актера, режиссера или кого-либо еще. И самое главное, вам следует удостовериться, что дизайнер по костюмам точно понял, в чем заключалась просьба, поэтому неплохо бы повторить ее еще раз, четко и без эмоций. И наконец, если дизайнер все еще расстроен, вам следует спросить, не хочет ли он лично поговорить с обидевшей его стороной. Обычно в результате стороны идут на уступки, через день-два дизайнер начинает думать, что идея изменить свитер исходила от него самого, и все поздравляют себя за свою креативность и умение ладить друг с другом.
Сценический директор никогда не должен принимать чью-либо сторону, задавать головоломки или оскорблять персонал, хотя многие так поступают. Передача информации, сопровождаемая следующими словами «Догадайся с трех раз, чего сегодня хочет наш Щелкунчик-эгоманьяк-монстр?», вовсе не настроит дизайнера или режиссера на соответствующее восприятие просьбы, которая на самом деле может быть более обоснованна, чем вы себе представляете. Среди вспомогательного персонала и так более чем достаточно людей со взрывным темпераментом и неуравновешенным эго. Старый мудрый сценический директор Роберт Карри, с которым я проработал долгое время, так охарактеризовал два правила сценического менеджмента: первое заключается в том, что сценический менеджер не должен иметь своего мнения; второе гласит, что он должен хорошо знать, когда можно нарушить правило номер один.
Еще одна важная часть этой работы — адаптируемость. Не существует единственно правильного решения какой-либо проблемы; на любой репетиции прочтение пьесы может быть пересмотрено. Постановка моноспектакля не может подчиняться тем же правилам, что мюзикл или пьеса Шекспира, поэтому сценический менеджер должен уметь приспосабливаться. Комедия требует иного отношения и ведения репетиций по сравнению с драмой. Если первая допускает беззаботную, легкую обстановку на репетициях, то во время второй актеры могут полностью исчерпать свои эмоции, и шутливый стиль будет здесь неуместен.
Адаптируемость также выражается в способности управлять творческим процессом, т.к. невозможно заранее безошибочно определить, сколько времени займет и насколько сложной будет определенная постановка. Расписания, рабочие звонки, предварительные установки, руководящие директивы — все это может меняться в мгновение ока. И работа сценического директора заключается именно в том, чтобы организовывать и доносить эти изменения до персонала как можно скорее и предельно ясно. При любых обстоятельствах сценический директор должен избегать комментирования или создания негативного отношения — особенно в ситуации, когда нужно сообщить группе дизайнеров или плотников, который работали как проклятые, что в данный момент директор решил проект отложить. Подражая г-ну Фрайди из старого телесериала Drugnet, постоянно повторяйте: «Всего лишь факты, господа».
С огорчением вспоминаю, как однажды мне пришлось столкнуться с серьезной проверкой моей терпимости. Пародийный мюзикл Sugar Babies был первой значительной постановкой, в которой мне пришлось работать сценическим менеджером, начиная с первой репетиции и до технических репетиций, когда прорабатываются изменения в декорациях, свете, звуке, костюмах.
Предварительные пробы начались в Сан-Франциско, и я проводил дни и ночи в своей комнате в отеле, пытаясь расписать действия для каждого отделения и вычислить, где можно разместить все это огромное множество летающих и движущихся деталей. На той стадии основной задачей было решить, какие именно движущиеся занавеси должны быть использованы на сцене для маскировки находящихся за ними декораций. Усложняло задачу то, что шоу состояло более чем из тридцати пяти различных сцен и музыкальных номеров. И вдруг я узнаю, что более половины опускающихся занавесей, задействованных в шоу, не будут готовы к первой технической репетиции, а вполне возможно, и к первому предварительному просмотру. Не волнуйся, сказали мне в администрации, просто используй то, что у тебя есть. Я был подавлен. Мне казалось, что я был единственным, кто осознавал невыполнимость этого указания. К счастью, ассистент дизайнера считал так же, и, когда мы уже совсем отчаялись, на горизонте замаячило решение. У нас были друзья в Оперном театре Сан-Франциско, склад которого, как мы знали, забит занавесями, и нам удалось уговорить генерального менеджера одолжить у театра некоторое их количество, чтобы начать подготовку технического оснащения шоу, по крайней мере, с наличием хоть какого-то порядка.
Перед первой технической репетицией я объяснил главе каждого отделения их действия. Они ушли на ланч, а мы с осветителем присели съесть по бутерброду и расписать действия технической команды для первого акта. Мы уже практически закончили, когда приехал режиссер и заявил, что решил полностью изменить порядок действий в шоу: песни из первого акта были перенесены во второй акт и наоборот. Последовательность смены костюмов была полностью изменена. Все смены декораций, которые я так тщательно спланировал, теперь оказались ненужными из-за какой-то глупой прихоти.
Как я и говорил, это была моя первая большая постановка, и я потерял самообладание. Оставался всего час до первой значительной технической репетиции в моей жизни, и всякая даже призрачная вера в то, что я смогу это сделать, исчезла. В следующие тридцать секунд я нарушил все мыслимые правила сценического менеджмента. Я накричал на режиссера, посоветовав ему найти кого-нибудь еще на мое место, и скрылся наверху в ложах, думая, почему я вообще решил, что смогу справиться с этой работой. Я чувствовал себя очень одиноким, жалким и глупым. К счастью, дизайнером по свету в этом шоу был Гилберт Хелмслей, мой друг, учитель и наставник, с которым я проработал долгое время. В течение следующего часа он научил меня, что нужно делать.
Решение оказалось простым: мне следовало начать с самого первого указания (освещение театра) и просто переписать каждую сцену первого акта, не задумываясь о качестве принимаемых мною решений. Я внял совету Гилберта, и первая техническая репетиция прошла гладко, так как я успокоился и понял, что большая часть проделанной мною работы все еще имела смысл. Поскольку актеры еще не играли шоу в первоначальном варианте, изменения им не помешали. А благодаря чудесам фотокопирования, разрезания и склейки, старые инструкции с действиями вскоре были вполне пригодны для работы.
Конечно же, при современных компьютерных технологиях это было бы сделать еще легче, даже при помощи старого ноутбука, используя функции «вырезать» и «вставить». Однако очень важно выделять произведенные изменения и крупными буквами помечать, что это «ИЗМЕНЕННЫЕ ИНСТРУКЦИИ» — для того чтобы люди точно знали, какими пользоваться.
Адаптируемость. Если бы это случилось со мной сейчас, я уверен, что просто улыбнулся бы режиссеру, прежде чем вносить требуемые изменения. После того вечера в Сан-Франциско мне все кажется простым.
Другие ключевые элементы нашего определения сценического менеджера — организаторские способности и умение расставлять приоритеты; они выходят на сцену во всех аспектах работы. Планирование, написание инструкций, оценка необходимости в технических репетициях — все эти действия можно успешно осуществить только при наличии основных качеств и навыков.
Перевод с английского Ирины Солонец.
Журнал «Арт-менеджер» № 2(5) 2003
http://www.artmanager.ru
